澳门新莆京免费网址欢迎您


澳门新莆京振华重工接22亿海工订单 顺利转型
图片 1
贵州银行再启定增计划,或为赴港上市“铺路”

韶钢半年扭亏为盈的三大秘笈

“去年下半年以来,受金融危机冲击,韶钢遭遇了建厂以来最严峻的困难和挑战,不过韶钢没有被困难吓倒,韶钢员工并肩作战,苦练内功、调整结构、强力创新,使韶钢成功度过危机。”坐在记者面前,韶钢集团公司董事长、党委书记余子权笑了,“韶钢已形成一个良好的机制,现在是我担任董事长以来感觉最顺的时候。”  广东省国资委提供的最新数据表明,受国际金融危机影响,从去年上半年月盈利1亿元以上到最大单月亏损达8亿元的韶钢一度直面生死难关,不过,短短几个月,韶钢却扭亏为盈漂亮转身,今年6月实现毛利1.58亿元,利润6534万元,打了一场自国际金融危机以来的漂亮翻身仗,初步冲出了困境。  
亮剑  “最困难的时候,也是最有希望的时候”  说起过去一年中韶钢在国际经济不景气中遭遇的困难,余子权用“心寒”来形容。  去年下半年以来,金融风暴席卷全球,钢铁行业首当其冲,成为受影响最大的行业。短短数月,韶钢钢材综合价格由最高的5626.82元/吨下降到今年4月份最低的2911.77元/吨,下降了2715.05元/吨,降幅达48.25%。  “特别是由于国内外船舶产业骤然收缩,对船板钢材产品的需求大减,韶钢在国内钢铁产业中的优质主打产品———船板产品遭遇了价格‘雪崩’。”余子权说,国内船板价格从去年的最高峰值7000多元下降到3200多元,跌幅近60%。  当时韶钢铁矿石等原材料的存货达到60多亿元,光是物资跌价的撇账就达到20多亿元。“作为一个上市公司,我们还是正视困难,尊重客观事实,坚持按谨慎性原则充分提取各项准备。”在年初公司股价一路下滑之时,余子权作出了破釜沉舟之举,“面对困难,心里很焦急,但我们内心依然强大,记得当时我在省国资委开会,公司股价下滑至差不多最低的2.63元/股,我就说,这是韶钢最困难的时候,也是最有希望的时候。”  寻找症结谨慎出招  “成本竞争力是影响韶钢发展的最核心问题,是韶钢获取竞争优势的关键。”余子权说,在资源方面,韶钢对上游行业战略资源的控制能力弱,对供应商的议价能力还不强;机构臃肿,管理粗放,传递缓慢,导致效率低下,缺乏整体协调。2008年,集团公司生铁、冶金焦、烧结矿成本比行业平均水平每吨分别高617元、458元和213元。  面对严峻的经济形势,面对企业的生死难关,改不改革,出不出招,关系到企业的兴衰存亡。韶钢选择了后者,发起了一系列令企业脱胎换骨的体制机制改革。  今年4月初,国内外经济形势依然未见企稳,余子权在韶钢一季度经济分析会上鼓劲:“钢铁业由过去高速增长转变为产品过剩需求不足的形势下,我们应该怎么做?决不可等待市场好起来才行动,必须抛弃过去以量为主的旧模式,改变过去基础管理松散,大手大脚的习惯,建立以成本、效益、强化管理、降低消耗为主的新模式,在对策、思维、观念上适应新的经济发展形势,在危机中重新站起来。”  招数一  管理创新:一年铁成本降幅达5成  “加强经营管理,提高经营管理水平,这是练内功的重要组成部分,特别是在国际金融危机面前,形成了练内功的倒逼机制”,这是汪洋书记在广晟公司专题民主生活会上强调的,也是韶钢集团积极应对金融危机,实现扭亏为盈的法宝,是韶钢集团党委学习实践活动的最大实践。  “韶钢成本高企使企业失去市场空间,金融危机以来,我们想尽一切能想到的办法优化机制体制,提高企业管理效率,降低企业生产成本,为企业赢回市场空间。”余子权说,今年来,韶钢推进流程再造,实行“紧密关联厂合并,同类业务归一”,相继合并组建了炼铁部、物流部、仓储中心,进一步优化了业务流程,提高了管理效率。  以往,韶钢集团内铁前系统由多个单位组成,各自为政,金融危机发生后,韶钢将这些紧密相关的铁前单位连在一起,组建炼铁部,实行大炼铁管理后,韶钢炼铁生产形成了稳定、顺行、高产、低耗的局面。今年以来,铁成本逐月下降。6月份铁成本对比2008年铁成本最高的7月份下降了51.2%。目前韶钢吨钢综合成本已低于同行业平均水平。  在物流方面,同样推行“精益物流”专业化管理,组建物流部,实现供应物流、生产物流、销售物流业务整合,适应生产经营的低成本、低库存运作。通过盘活内部资源,实现内部挖潜增效,年可创益近1亿元。  组建仓储中心,把分散在各部门、各单位的仓储集中起来,实行统一管理,充分利用仓储资源和信息管理手段,实现物料、备品备件、半成品、产成品全过程的管控和资源的有效配置,不仅防止物资的流失、浪费和滞压,盘活资源,而且为生产经营决策及时提供数据,成效不断显现。

2016年,韶钢抓住市场机遇,夯实“内功”,不断提升产品盈利能力和市场竞争力,成功实现扭亏增盈,且各多元子公司考核口径全部实现盈利。  积极贯彻落实国家供给侧结构性改革——压减生铁产能75万吨,压减粗钢产能90万吨,主动推进产线瘦身,提升效率。  制造过程控制能力稳步提升——战略产品产量、铁水成分稳定率、合格钢坯收得率、钢材产品合格率分别提高了80.9%、18.6%、0.4%和0.5%。  人事效率提升——通过政策牵引,保障渠道畅通,2015至2016年全口径劳动效率提升41.4%,人均产钢从544吨提升至826吨。  各子公司通过资产梳理,建立低效、无效资产清单,大力推进资产盘活,提高资产运营效率;加大市场拓展力度,加强对外部客户的拓展等举措,全年多元子公司经营能力稳步改善,实现了全面盈利、零亏损目标。  一年来,韶钢生产单元坚持对标优秀钢企,以重点指标为牵引,强化标准化作业,通过“三岗”活动、指标上墙、劳动竞赛、技术攻关、项目改造等措施,有序推进各工序指标优化和成本改善。炼铁、炼钢、轧钢三大工序体系能力稳步提升,全流程钢铁加工成本同比降低130元/吨,工序加工费同比降低10.39亿元,降幅达10.4%;铁水成本逐步改善,7月、8月、11月三个月周边第一,全年铁水成本较周边平均低18元。  去年,韶钢聚焦重点产品和重要客户,积极发挥集团10个项目支撑团队的协同支撑优势,实现了体系能力的稳步提升,产品结构大幅优化。其中,普材新品开发完成年度计划的175%,新品销售完成年度中期调整目标的113%。工业线材销售占比由31%大幅提高至47%,重点产品冷镦钢销量同比增加224%。特钢新品开发完成年度计划的250%,并通过了40余家国内外知名企业的二方认证,特钢产品边际贡献达431元/吨。  通过提高产销研一体化的综合能力,韶钢助推产品转型,以低库存运转为目标,制订低库存采购策略,原材料库存大幅下降,周转天数同比降低13.8天。通过择机采购,优化辅耐材、合金、废钢的采购模式,优化进口矿、国内煤的采购策略,全年降低采购成本超2.8亿元,完成年度目标的153%。通过推进“韶钢营销在线”系统广泛应用等,为客户提供全过程的信息查询服务,提升客户服务能力。建立内部物流装车指标管控体系,普材装车发货能力同比提升25%,平均装车用时降至3.9小时,效率较年初提升35%。  与此同时,韶钢还牢筑环保防线,推进环境经营,实现清洁生产:主要污染物全部达标排放,空气质量达到国家二级水平,新增加绿化面积5.23万平方米,厂区环境得到明显改善。通过完善能源评价机制、持续推进节能技术攻关,全年实现节约标准煤18.11万吨,降低用电成本1.51亿元,被评为“广东省清洁生产企业”。安全管理体系能力不断增强,伤害人次、频率、严重率同比分别下降37%、25%和38%,连续两年实现工亡为零,为生产稳定顺行提供了良好的安全保障。

广东省韶关钢铁集团有限公司1966年建厂,是集钢铁制造、物流、工贸为一体的大型国有企业集团,是世界钢铁企业100强、中国企业500强、广东企业50强,是中国重要的船板钢生产基地、广东重要的钢铁生产基地和高新技术企业。2010年,面对钢材市场复杂多变、原材料价格上涨等不利因素,韶钢深入对标挖潜,精益管理,生产经营取得新业绩,年产钢504万吨、铁502万吨、钢材482万吨,实现销售收入202亿元,总资产262亿元。  韶钢资金管理发展历程的三个阶段  韶关钢铁集团为提升集团的管控能力,组建了结算中心,加强对下属子公司资金的规范统筹和管理,形成集团资金规模效益,韶钢集团资金管理经历了三个阶段。  第一阶段:1996年成立结算中心,以行政手段强制取消二级单位账户200个,采取“一户多名”方式,实现简单的资金集中管理。  第二阶段:2001年开始进行规范的管理模式,分设上市公司和集团公司两个结算中心,满足证券监管的要求。  第三阶段:2005年后实现“一体化”资金管控模式。实施了与生产经营一体化的集团资金动态管控体系。2006年,财务结算中心结算次数6万次,资金结算量735亿。  在韶钢的资金管理之路上,拜特公司提供了全程服务。1996年,韶钢集团结算中心挂牌成立,开始使用拜特前身爱华结算中心软件;2001年,结算中心软件升级,系统由原来的“爱华结算中心软件”升级到拜特资金管理系统V6.5;2003年,实施资金监控系统和商业票据管理系统;2004年,完成结算中心系统与各业务系统集成接口的开发;2006年,上线拜特资金管理V9.0;2007年,完成了系统改造和升级,做到数据不落地处理,实现管理的信息化、流程化和扁平化,初步实现了具有韶钢本土化特色的ERP系统。截至目前,在拜特为韶钢提供服务的十五年期间,系统运行良好。  实施资金一体化管控的背景  韶钢实施资金一体化管控项目的背景有:1、一户多名的管理模式存在合规性风险。2、存在集团公司账户因子公司法律纠纷,导致被冻结的风险。3、增值税发票无法抵扣的风险。4、不能实时监控和网络化结算。5、系统没有整合,存在信息孤岛。6、功能不满足业务发展需要。  针对上述资金管理中存在的合规性、系统性能和功能等方面的缺陷,韶钢集团一直在思考、探索解决办法,以进一步优化资金管理,特别是韶钢实施ERP系统,实现财务业务一体化,也对资金管理系统提出了新的更高要求。随着金融网络工具的广泛应用,为集团加强资金集中管理提供了良好的技术平台。2005年,韶钢集团与拜特公司积极合作,全面建立起规范的集团资金集中管理系统。  管控一体化资金系统实施的效果  韶钢集团实施一体化资金管理系统带来了非常明显的成效,实现了资金管理系统与银企直联系统、ERP系统、OA系统、业务系统的多系统协同,将资金业务办理与资金结算、资金预算、财务核算有效集成,加速了资金周转,提升了资金管理效率,为领导提供了准确全面直观的资金信息,方便领导进行决策,规避了资金风险。具体体现在以下方面:  (一)、实现母子公司体制下资金集中管理的新模式,并有效解决了前两个阶段中存在的缺陷  1、开通银企直联后,母子公司分别在银行开立账户,通过银企平台实现母子账户联动管理。  2、母公司按照对子公司的不同控制权,分别采取资金归集或监控管理,该种管理模式,实现了不干预各子公司经营自主权的前提下,对子公司资金进行集中管理,从而有效地调节资金流向和盘活沉淀资金,防止资金流失和体外循环,提高资金综合使用效率。  3、规避了以前资金集中管理过程中某些与国家法规相冲突的问题,符合国家的财会制度,金融监管和银行结算等规定。

相关文章

No Comments, Be The First!
近期评论
    功能
    网站地图xml地图